۲-۲-۶ فرایند مدیریت عملکرد

 

مدیریت عملکرد کارکنان فرآیندی است سیستماتیک که شامل مراحل زیر ‌می‌باشد:

 

• • برنامه­ ریزی کار و تنظیم انتظارات

 

• • کنترل مداوم عملکرد

 

• • توسعه و بهبود ظرفیت کاری کارکنان

 

• • ارزیابی متناوب عملکرد

 

• پاداش به عملکرد مطلوب

۱٫ برنامه­ ریزی عملکرد

 

مرحله اول فرایند مدیریت عملکرد ‌می‌باشد. در این مرحله از سرپرستان و مدیران انتظار می­رود، حدود انتظارات عملکردی را روشن نموده و به طور شفاف درباره اهداف و اولویت­های کاری با کارکنان تحت سرپرستی به توافق برسند. همچنین در این مرحله فرصتی برای بازنگری در شرح شغل کارکنان به وجود می ­آید به ویژه اگر هیچ­گونه تغییری از زمان آخرین بررسی صورت نگرفته باشد. درگیر شدن کارکنان در فرایند برنامه­ ریزی به آن­ها کمک می­ کند تا: اهداف سازمان، آن­چه نیاز به انجام دادن دارد، چرا این مهم باید انجام شود و نیاز به انجام دادن دارد و چگونه بایستی انجام شود را درک کنند.

 

برنامه­ ریزی عملکردی کارکنان در برگیرنده تدوین و ایجاد عناصر و استانداردهای برنامه ارزیابی عملکرد است. منظور از عناصر، توصیفی کلی از مسئولیت کارمند در زمینه خاصی از کار ‌می‌باشد. از این نظر ‌می‌توان وظایف شغل را به دو دسته تقسیم کرد.

 

الف) عناصرمهم: آن دسته از وظایف و مسئولیت­های شغلی می­باشند که به دلیل اهمیت­شان، انجام غیر صحیح آن­ها باعث می­ شود عملکرد کافی فرد غیر قابل قبول تشخیص داده شود. این عناصر بایستی فقط برای اندازه ­گیری در سطح دیگری نه در سطح بعدی (نه در سطح گروهی) به کار روند.

 

ب) عناصر غیرمهم: چنین عناصری از اهمیت چندان برخوردار نبوده و ممکن است در برگیرنده اهداف برنامه ­های کاری باشد اما محدود ‌به این­ها نیست.

 

استانداردهای عملکرد الگویی موجز برای ارزیابی عملکرد کار ارائه می­دهد. استاندارد عملکرد با شرح شغل متفاوت است. شرح شغل وظایف ضروری و کارهایی که باید انجام شود را شرح می­دهد، در حالی­که استاندارد عملکرد می­گوید هر وظیفه یا کار بایستی با چه کیفیتی انجام شود تا انتظارات کمین شده یا فراتر از انتظارات محسوب گردد. (گودرزی و کرمی، ۱۳۸۲).

 

برای تشریح عملکرد کارکنان ‌می‌توان از مقیاس زیر استفاده کرد:

 

جدول۲- ۲-مقیاس برای تشریح عملکرد کارکنان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

علامت اختصاری سطح شرح E استثنایی عملکرد، کاملاً فراتر از انتظارات و همواره عالی ‌می‌باشد A بالاتر از انتظارات عملکرد فراتر از انتظار ‌می‌باشد S عملکرد بی­کم و کاست عملکرد، کاملاً انتظارات را تأمین می­ کند و در پاره­ای مواقع فراتر می­رود I نیاز به بهبود عملکرد فرد به طور کامل انتظارات را تأمین نمی­کند U غیر رضایت بخش عملکرد کاملاً زیر انتظار بوده و عدم کارایی بایستی در ارزیابی عملکرد ثبت گردد

در هنگام تدوین استاندارد عملکرد بایستی چند نکته را مد نظر قرار داد:

 

استفاده از معیارهای کمی برای تمام وظایف امکان­ پذیر نیست. در این قبیل موارد از اصطلاحات خاص و شفاف به عنوان ویژگی کیفی عملکرد استفاده شود، استانداردهای عملکرد بایستی مربوط به وظایف کاری شده به پرسنل و الزامات شغلی باشد و عناصر و استانداردهای عملکردی بایستی قابل اندازه ­گیری قابل فهم، عادلانه و فهم اثبات و دست یافتنی باشد. (همان منبع).

 

۲٫ کنترل

 

کنترل خوب به معنی اندازه ­گیری مد عملکرد و فراهم آوردن بازخوردی مداوم برای کارکنان گروه ­های کاری در پیشرفت به سوی دستیابی به اهداف ‌می‌باشد. برای انجام کنترل عمل را با استانداردهای عناصر تدوین شده مقایسه نمود. منظور از بازخورد، ارائه اطلاعاتی در زمان حال در رفتارهای گذشته ‌می‌باشد که ممکن است بر رفتارهای آینده مؤثر باشد. بازخورد اثربخش به کارمند کمک می­ کند که عملی خوب را ادامه داده و مهارت­ های جدید را در خود توسعه و در مواقع ضروری عملکرد خود را بهبود بخشد. یکی از کارهای مهم در مرحله کنترل مدیریت عملکرد، مشابهت عملکرد کارمند ‌می‌باشد. از دیدگاه مدیریت عملکرد مشاهده شامل یادآوری حقایق خاص، وقایع و رفتارهای مرتبط با عملکرد کاری و نتایج عملکرد کاری می­بایست هدف از مشاهده رفتار کارمند و نتایج عملکرد کاری عبارت است از شناسایی و تشریح آن به منظور کمک به موفقیت کارمند و استمرار آن جهت توسعه مهارت ­ها، دانش و تجربه زمانی که شما نمی­توانید جهت مشاهده رفتار کار حاضر باشید می­توانید از راه­های زیر استفاده کنید:

 

* بررسی ارزیابی خروجی و محصولات کاری کارمند

 

* ملاقات­های روزانه با کارکنان و بحث در خصوص عملکرد

 

* از کارکنان بخواهید که گزارشات دوره­ای ارائه کنند آن­ها را برای بحث با شما در میان بگذراند.

 

* در صورت امکان از مشتریان بازخورد مکتوب به دست آورید

 

* از شخص مناسبی بخواهید که به عنوان رهبر کار به طور روزانه کار افراد را مشاهده کند، البته مطمئن شوید تمام افراد نقش این فرد را درک ‌می‌کنند. ارزیابی­های محرمانه­ای از عملکرد کارمند و به وسیله همکاران وی انجام دهید. در ارائه بازخورد نکته مهم ارائه بازخورد رفتاری است یعنی بازخوردی از حقایق و رفتارهای مشاهده شده قابل اثبات نه بازخوردی ‌بر اساس فرضیات، تفسیرها و کلی گویی­ها و قضاوت­ها ‌در مورد رفتار فرد.

 

۳٫ توسعه ظرفیت کار کارکنان

 

توسعه و بهبود در مدیریت عملکرد به معنی افزایش ظرفیت انجام کار از طریق آموزش، ایجاد مهارت­ های جدید و دادن وظایف در سطوح بالاتر مسئولیت به افراد، همچنین بهبود فرآیندهای کاری و یا ارائه روش­های دیگر جهت انجام بهتر کارها ‌می‌باشد. اجرای فرآیندهای مدیریت عملکرد یک فرصت طلایی برای شناسایی نیازهای آموزشی فراهم می­ کند.

 

هدف اصلی مدیریت عملکرد نیز همین امر یعنی توسعه کارکنان ‌می‌باشد. چنان­چه آرمسترانگ معنقد است: مدیریت عملکرد بایستی بر برنامه­ ریزی عملکرد آینده و بهبود آن تأکید و تمرکز کند تا بر ارزیابی عملکرد گذشته (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).

 

۴٫ ارزیابی و رتبه ­بندی عملکرد

 

این امر برای مقایسه عملکرد کارمند از زمانی به زمان دیگر و در مقایسه با کارکنان دیگر ‌می‌باشد. ارزیابی به معنی ارزیابی عملکرد کارکنان و گروه­ ها در برابر عناصر و استانداردهایی که در برنامه عملکرد کارکنان تدوین شده است ‌می‌باشد.

 

۵٫ پاداش

 

پاداش به معنی قدردانی از کارکنان به صورت فردی یا به عنوان عضوی از گروه بخاطر عملکردشان و سپاس­گزاری از کمکشان در دستیابی به رسالت شرکت ‌می‌باشد. پاداش بر اساس این اصل مهم استوار است که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان بوده و می ­تواند فعالیت سازمان را تقویت و به آن جهت بخشد. (گودرزی و کرمی، ۱۳۸۲).

 

۲-۲-۷ چگونگی استقرار برنامه مدیریت عملکرد