• تهدید تازه واردها: شدت تهدید تازه واردها به صنعت به موانع و عکس العمل رقبای موجود بستگی دارد. موارد اصلی که می توانند مانع ورود شوند عبارتند از: صرفه جویی های حاصل از مقیاس، تمایز محصول، سرمایه مورد نیاز، هزینه های تعویض، دسترسی به کانال های توزیع، اشکالات هزینه، هویت برند، سیاست های دولتی و ارتباطات مورد انتظار [۳۱].

• تهدید کالاهای جانشین: همه ی شرکت ها در هر صنعتی با کالاهای جایگزین صنایع دیگر رقابت می کنند و کالاهای جانشینی که بیشترین توجه را باید به خود جلب کنند آنهایی هستند که الف) از نظر قیمتی می توانند با کالاهای صنعت ما رقابت کنند و ب) بوسیله ی صنایع با سود بالا تولید می شوند [۳۱].

• • قدرت چانه زنی خریداران: رقابت خریداران با صنعت از طریق قدرت در کاهش قیمت، درخواست افزایش کیفیت خدمات و رقابت با یکدیگر که برای صنعت هزینه بر است انجام می پذیرد. یک خریدار می تواند به قدرت دست یابد اگر الف) خریداران بر خرید در یک صنعت خاص تمرکز کنند، ب) خریداران حجم بالایی از کالاهای وابسته به فروش فروشنده خریداری نمایند، ج) خریداران با هزینه های تعویض پایینی مواجه باشند، د) خریداران تهدید به ائتلاف رو به عقب نمایند، ه) خریداران همه ی اطلاعات مورد نیاز را داشته باشند و و) خریداران کالاهایی را خریداری نمایند که دارای استانداردهای خاصی بوده و هیچ تمایزی نداشته باشند [۳۱].

• قدرت چانه زنی تامین کنندگان: تامین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را با تهدید به بالا بردن قیمت و یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که عرضه می کنند، بکار ببرند. یک تامین کننده می تواند به قدرت دست یابد اگر: الف) نیروی کار یک تامین کننده باشد (کارکنان با مهارت بالای کاری می توانند چانه زنی نموده و سود صنعت را تهدید کنند)، ب) کالای تامین کننده یک ماده ی اولیه مهم برای کسب و کار خریدار محسوب شود، ج) کالاهای گروه های تامین کنندگان متمایز باشند و یا هزینه های تعویض را بالا ببرند، و د) تامین کنندگان تهدید به ائتلاف رو به جلو نمایند [۳۱].

• رقابت در صنعت: رقبا ممکن است از تاکتیک هایی مانند رقابت قیمتی، جنگ تبلیغات، معرفی کالا و افزایش خدمات یا گارانتی به مشتریان برای حفظ موقعیت خود استفاده نمایند. عواملی که بر شدت رقابت تاثیر گذارند عبارتند از: رشد کند صنعت، پیچیدگی اطلاعات، تنوع رقبا، شناخت بالای برند، هزینه های ثابت یا انبار کالای بالا، فقدان تمایز یا هزینه های تعویض، ظرفیت افزایش یافته در سودهای بالا، سرمایه های استراتژیک بالا، و موانع موجود بالا [۳۱].

مدل پنج نیروی رقابتی پورتر [۳۱] برای کمک به تحلیل تاثیرات وابسته به هر یک از پنج نیروی رقابتی طراحی شده است. هرچه قدرت تاثیر گذاری نیرو یا نیروها بر رقابت و سود در صنعت بیشتر باشد، آن نیرو یا نیروها در فرمول بندی استراتژی ها نقش مهم تری خواهند داشت [۳۱]. به طور مثال اگر کالای صنعت ما جانشینی نداشته باشد این بخش از نیروها از مدل حذف شده و فرمول بندی استراتژی ها نیز ساده تر خواهد بود. بنابراین طراحی استراتژی رقابتی شرکت بستگی به این دارد که چگونه با محیط خارجی خود ارتباط برقرار کرده و قدرت هر یک از این پنج نیرو برای تاثیر گذاری چقدر است [۳۱].
۲-۲-۳) بحث و انتقاد در مورد مدل پنج نیروی رقابتی پورتر
گراندی^[۳۷] [۴۳]این طور بحث می کند که مدل رقابتی پورتر سهم برجسته ای در حوزه مدیریت استراتژیک دارد اگر چه به طور گسترده ای در حالت کاربردی مورد استفاده قرار نمی گیرد. وی همچنین با مقایسه ی مدل پورتر و تحلیل SWOT بیان می کند که مدل پورتر ابزار کامل تری را برای بررسی محیط خارجی که سازمان با آن مواجه است برای مدیران تامین می کند. گراندی [۴۳] پیشنهاد می دهد که مدل رقابتی پورتر اگر شکسته شده و به بخش های کوچک تری تقسیم شود بیشتر مورد استفاده مدیران قرار خواهد گرفت.
ویلن و هانگر^[۳۸] [۴۴] مدل پورتر را یک ابزار موثر برای درک جایگاه قدرت در یک صنعت بخصوص می دانند. مک الوی و پنینگتون^[۳۹] [۴۵] اعتقاد دارند که اگر چه مدل رقابتی پورتر در حالت اولیه برای سازمان های بازرگانی طراحی شده است ولی برای درک سازمان های آموزشی غیر انتفاعی نیز مفید است و این زمانی است که مراکز آموزشی عالی مانند سازمان های چند محصولی عمل نموده و سبد فعالیت های آنان بوسیله تغییر هزینه های عوامل ورودی و تغییر حالت بازار برای هر گروه از محصولات تعیین شود.
۲-۲-۴) تئوری مبتنی بر منابع
ادیت پنروز[۳۲] در کتاب تئوری رشد شرکت به شناسایی منابع سازمانی به عنوان یک بخش اساسی پرداخته و زمینه ی اولیه دیدگاه مبتنی به منابع^[۴۰] را ایجاد کرده است [۴۶]. پنروز [۳۲, p. 24] در کتاب خود چنین می گوید:
”یک سازمان چیزی بیش از یک واحد اداری و اجرایی است؛ سازمان را می توان مجموعه ای از منابع تولیدی در دسترس کاربران مختلف و در طول زمان دانست که از طریق تصمیمات اجرایی تعیین می شوند. وقتی ما به کارکرد سازمان های تجاری خصوصی از این زاویه نگاه کنیم، اندازه ی سازمان بوسیله ی برخی از معیارهای منابع تولیدی بکار گرفته شده توسط سازمان، بهتر قابل اندازه گیری خواهد بود.“
رویکرد های پورتر و سازمان صنعتی بیشتر بر محیط و عوامل خارجی سازمان است در حالیکه در تئوری مبتنی بر منابع سازمان بر عوامل و منابع داخلی خود جهت دستیابی به مزیت رقابتی تمرکز می کند.
تئوری مبتنی بر منابع در ابتدا فقط به عنوان یک دیدگاه مطرح بود ولی با توسعه ی آن توسط محققان و پژوهشگران مختلف تکامل یافته و به عنوان یک تئوری ارائه شد [۴۶].
تئوری مبتنی بر منابع در مقابل تئوری سازمان صنعتی بوده و سازمان را به عنوان مجموعه ی گسترده ای از منابعی در نظر می گیرد که در ذات خود ”هر چیزی که می تواند به عنوان یک نقطه ی قوت یا ضعف برای سازمان تصور شود“ می باشند [۳۳, p. 172]. با توجه به اینکه بحث اصلی در این تئوری در مورد منابع است، تعریف منابع و دسته بندی آنها و کارکردهای آنها حائز اهمیت فراوان می باشد و بر همین اساس نویسندگان مختلفی در خصوص منابع سازمان به بحث و گفتگو پرداخته اند. مثال هایی که ورنرفلت^[۴۱] [۳۳] برای منابع بکار می برد عبارتند از: نام برند، دانش داخلی از تکنولوژی، استخدام کارکنان ماهر، تماس های تجاری^[۴۲]، ماشین آلات، روش های کارا، سرمایه و دارایی های ملموس و غیر ملموس^[۴۳].
بارنی [۳۰, p. 101] سازمان را بدین شکل تعریف می کند:
«مجموعه منابع تولیدی شامل: همه ی دارایی ها، قابلیت ها، فرایند های سازمانی، ویژگی های سازمان، اطلاعات، دانش و غیره که توسط سازمان کنترل شده و آن را قادر می سازد تا استراتژی های خود را که باعث بهبود کارایی و بهره وری آن می شوند، تشخیص داده و اجرا نماید.»
در تئوری مبتنی بر منابع تمرکز اصلی روی اهمیت سازمان به عنوان یک واحد تحلیلی اساسی است و این در مقابل تئوری سازمان صنعتی می باشد که یک صنعت خاص را به عنوان واحد تحلیلی اساسی در نظر می گیرد [۴۱].
بارنی [۳۰] چارچوب ^[۴۴]VRIN که مرتبط با منابع می باشند را توسعه داده و معتقد است که برای این که منابع یک سازمان پتانسیل مزیت رقابتی را داشته باشند باید این چهار ویژگی را دارا باشند: آنها باید ارزشمند باشند تا از فرصت ها استفاده نموده و تهدیدات را خنثی نمایند، باید کمیاب باشند، قابل تقلید نباشند و زمانی که ارزشمند بوده ولی کمیاب یا غیر قابل تقلید نیستند نباید جانشین های استراتژیک برای این منابع وجود داشته باشد.
گرنت^[۴۵] [۴۷] عنوان می کند که بقاء^[۴۶] ، شفافیت^[۴۷] ،انتقال پذیری^[۴۸] و تکرار پذیری^[۴۹] چهار ویژگی اصلی منابعی هستند که مزیت رقابتی پایدار را تعیین می کنند. در حالی که امیت و شومیکر^[۵۰] [۴۸] پیشنهاد می دهند که منابع باید هشت معیار زیر را دنبال کنند: مکمل بودن^[۵۱]، کمیابی^[۵۲]، کم قابل داد و ستد بودن^[۵۳]، غیر قابل تقلید بودن^[۵۴]، قابل جانشینی محدود^[۵۵]، قابل تعیین و تشخیص بودن^[۵۶]، بقا و پایداری^[۵۷] و هم پوشانی با عوامل استراتژیک صنعت^[۵۸]
آنچه در رویکردهای بارنی، گرنت و امیت و شومیکر مشترک است آن است که منابع باید منحصر به فرد بوده و دارای خصائص و ویژگی هایی باشند که به آسانی رقبا قادر به تهیه ی آنها نباشند در غیر این صورت نمی توانند برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند.
بر خلاف رویکـرد سازمان صنعتی، تئوری مبتنی بر منابع پیشنهاد می دهد کـه منابعی که بخش ذاتی و اساسـی سازمان هستند منبع خلق مزیت رقابتـی بوده و ارزش منابع داخلـی یک سازمان، اگـر معیارهـای عنوان شده در بالا (ارزشمنـد بودن، نادر بودن، قـابل تقلید نبودن و غیر قـابل جانشینی) را داشته باشنـد، می تواند افزایش یافتـه و تقویت شود [۳۰, ۴۷, ۴۸].
تیس^[۵۹] و همکارانش [۵۱] معتقدند که تئوری مبتنی بر منابع سازمان را با سیستم ها و ساختارهای مافوق و برتر که باعث سودآوری سازمان می شوند، می بیند و این سودآوری به دلیل هزینه های پایین تر یا پیشنهاد محصولات با کیفیت بسیار بالاتر می باشد.
در واقع می توان این گونه بیان کرد که منابع دارای ویژگی های مورد نظر و مطلوب تئوری مبتنی بر منابع از طریق کاهش قیمت و یا افزایش کیفیت باعث مزیت رقابتی خواهند شد.
۲-۲-۴-۱) طبقه بندی منابع
بارنی[۳۰] منابع سازمان را به سه دسته تقسیم کرده است: منابع سرمایه ای فیزیکی (مثل زمین و تجهیزات، موقعیت جغرافیایی و دسترسی به مواد اولیه)؛ منابع سرمایه ای سازمانی (مانند ساختار گزارش دهی رسمی، برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی، سیستم های تعدیلی و کنترلی و ارتباطات غیر رسمی میان گروه های درون سازمان و بین سازمان و گروه های درون محیط سازمان) و منابع سرمایه ای انسانی (یعنی آموزش، تجربه، دادرسی، هوش و فراست، ارتباطات دوستانه و بینش مدیران و کارکنان درون سازمان)
هافر و شندل^[۶۰] [۵۲] منابع را در شش گروه اصلی طبقه بندی کرده اند:
منابع مالی شامل: جریان نقدی، چک، موجودی بانکی و بخش وام.
منابع فیزیکی شامل: تکنیک های کاربردی، کارخانه و ابزار آلات، موقعیت جغرافیایی و مواد اولیه.
منابع انسانی شامل: تجربه، داوری، استعداد، ارتباطات اجتماعی و سیستم های یادگیری.
منابع تکنولوژیکی شامل: پتنت^[۶۱]، دانش و توانایی توسعه و تحقیق.
شهرت شامل: درجه ی خوش نامی، درجه ی تحسین و تشویق، رتبه ی اعتبار، موقعیت اجتماعی و وفاداری مشتریان.
منابع سازمانی شامل: ساختار گزارش دهی رسمی، برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی و سیستم های همکاری گروهی و کنترل.
دسته بندی های انجام شده توسط محققان مختلف اغلب بر اساس نوع منبع از حیث ملموس یا غیر ملموس بودن می باشد و کمتر به مباحث ارزشی منابع توجه شده است.
در سال های اولیه توسعه ی تئوری مبتنی بر منابع تمرکز اصلی در تشکیل تئوری بر ارتباط عملی و نظری بین منابع و توسعه ی مزیت رقابتی بود در حالی که اخیرا این موضوع که منابع از کجا می آیند مورد توجه قرار گرفته است[۴۶] . ورنرفلت [۵۳] فرایند هایی که از طریق آنها یک شرکت می تواند منابع به دست آورد را مورد توجه قرار داده و اشاره می کند که موجودی فعلی منابع منجر به عدم تقارن در رقابت برای منابع جدید می شود.
موضوع مهم دیگری که در تئوری مبتنی بر منابع قابل توجه و بررسی است تمایز بین منابع قابل مبادله و غیر قابل مبادله و فرآیندی که در آن مبادله صورت می گیرد، می باشد .[۴۶]
البته این موضوع که چه عواملی منجر به قابل مبادله شدن و یا نشدن یک منبع می شود، خود قابل توجه و بررسی می باشد. در چه شرایطی یک سازمان حاضر است منابع ارزشمند خود را مبادله نماید و معیار سنجش سازمان برای ارزیابی ارزشی که از مبادله ی منبع به جای استفاده از آن برای تولید به دست می آورد چیست. همچنین این مبحث که کدام منابع توسط خود سازمان خلق و ایجاد شده و کدام منابع توسط سازمان تهیه یا خریداری شده اند نیز در خور بررسی است.
۲-۲-۴-۲) ویژگی های منابع در تئوری مبتنی بر منابع
همان طور که پیش از این اشاره شد بارنی [۳۰] بیان می کند که برای این که منابع به خلق مزیت رقابتی برای سازمان بپردازند باید چهار ویژگی را دارا باشند: ارزشمند بودن، کمیابی، تقلید ناپذیری و غیر قابل جانشینی
منابع ارزشمند: «بارنی منابع را زمانی با ارزش می داند که «سازمان را قادر می سازند تا استراتژی هایی که باعث بهره وری و کارایی می شوند را تشخیص داده و اجرا نمایند» [۳۰, p. 106]. به عبارت دیگر منابع با ارزش منابعی هستند که منجر به بهره وری و کارایی سازمان می گردند.
منابع نادر: زمانی که منابع با ارزش یک سازمان را سازمان های دیگر بتوانند به دست آورند، همه ی این سازمان ها برای استفاده و بهره برداری از این منابع با ارزش ممکن است استراتژی های مشابهی بکار برند و از این رو دیگر هیچ یک از آنها متمایز از سایرین نخواهد بود و لذا آن منابع با ارزش هیچ مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد نخواهند کرد و تنها می توانند منجر به بقای سازمان شوند [۳۰] . اهمیت کمیاب بودن منابع در خلق مزیت رقابتی برای سازمان را با توجه به عبارت قبل می توان دریافت. یعنی منابع ارزشمند سازمان تنها زمانی به ایجاد مزیت رقابتی کمک خواهند کرد که مختص خود سازمان بوده و یا حداقل سازمان های کمی امکان دستیابی به آنها را داشته باشند.
منابع تقلید ناپذیر: منابع کمیاب و ارزشمند سازمان تنها زمانی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار خواهند بود که سازمان هایی که فاقد این منابع هستند نتوانند آنها را به دست آورند [۳۰, p. 107]. منابع سازمان زمانی تقلید ناپذیرند که یکی از سه دلیل زیر و یا ترکیبی از هر سه را داشته باشند: ۱) توانایی یک سازمان در دستیابی به یک منبع به شرایط تاریخی منحصر به فرد آن بستگی دارد (آن دسته از شرایط مطلوبی که شرکت منابع خود را در طول زمان و تحت آن شرایط توسعه داده و بدست آورده منجر به عدم تقلید توسط رقبا می شود)، ۲) ارتباط بین منابع یک سازمان و مزیت رقابتی پایدار آن سازمان دارای ابهام علّی است (در این حالت سازمان برای اجرای یک استراتژی، به‌ جای یک تصمیم کلی و بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می کند) و ۳) منابعی که منجر به خلق مزیت رقابتی می شوند از پیچیدگی های ارتباطی و ترکیبی برخوردارند (مانند ارتباطات میان فردی بین مدیران در یک سازمان، فرهنگ سازمانی، اعتبار و شهرت سازمان بین تامین کنندگان و مشتریان) [۳۰].
غیر قابل جانشینی: در برخی حالات ممکن است منابع سازمان ارزشمند و کمیاب بوده و تقلید پذیر هم نباشند به این معنا که سازمان های دیگر نمی توانند به این منابع دسترسی پیدا کنند اما این حالت باز هم تضمین کننده ی مزیت رقابتی پایدار نمی باشد چرا که ممکن است سازمان های دیگر با بهره گرفتن از منابع دیگری به استراتژی هایی دست یابند که سازمان دارای منابع ارزشمند و کمیاب با بهره گرفتن از منابع خود این استراتژی ها را طراحی و اجرا کرده است و در واقع سازمان های دیگر منابعی جانشین برای خود ایجاد نموده اند .[۳۰, p. 107] از این رو منابع تنها زمانی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار تلقی می شوند که هر چهار ویژگی عنوان شده را دارا باشند.
۲-۲-۴-۳) تفاوت بین منابع و قابلیت ها:
امیت و شومیکر تفاوت بین منابع و قابلیت ها را چنین بیان می کنند:
«قابلیت ها اشاره به ظرفیت های سازمان برای گسترش منابع، بخصوص به حالت ترکیبی و با بهره گرفتن از فرآیندهای سازمانی و برای تاثیر گذاری بر یک نتیجه ی مطلوب دارند. قابلیت ها بر اطلاعات متکی بوده و فرایند های ملموس و غیر ملموسی هستند که مختص سازمان بوده و در طول زمان و از طریق تعاملات پیچیده ی بین منابع سازمان گسترش می یابند. آنها را می توان به طور انتزاعی به عنوان “کالاهای میانی” در نظر گرفت که توسط سازمان ایجاد شده و برای افزایش بهره وری منابع و حمایت و انعطاف پذیری استراتژیکی در تولید کالاها و خدمات نهایی بکار می روند» .[۴۸, p. 35; 49, p. 388]
در این تعریف دو ویژگی کلیدی وجود دارد که قابلیت ها و منابع را از یکدیگر متمایز می نماید: اول اینکه مالکیت یک قابلیت به سادگی و بدون انتقال مالکیت خود سازمان و یا بخش هایی از آن قابل انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر نیست و دوم اینکه هدف اولیه ی یک قابلیت افزایش بهره وری منابع دیگری است که در تصرف و اختیار سازمان است [۴۹] .
گرنت [۴۷]منابع را عوامل ورودی در فرایند تولید می داند و بیان می کند که قابلیت ها ظرفیت سازمان برای بهره برداری از منابع در انجام برخی وظایف و فعالیت ها و به شکل یکپارچه بوده و منبع اصلی مزیت رقابتی می باشند. هیل و دیدز [۵۰] سازمان را ترکیبی از سخت افزارها و نرم افزارها دانسته و عنوان می کنند که سخت افزار ها همان مجموعه منابع سازمان هستند (مانند کارکنان، ابزارآلات، ساختمان،…) و نرم افزار ها اشاره به مجموعه ی امور جاری^[۶۲] سازمانی برای هماهنگی منابع مختلف در تبدیل از ورودی ها به خروجی ها دارند که منجر به افزایش مزیت رقابتی سازمان می شوند.
تیس و همکارانش [۵۱, p. 516] قابلیت های پویا را بدین صورت تعریف می کنند: «توانایی سازمان در یکپارچه سازی، ساختن و شکل دادن مجدد شایستگی های^[۶۳] داخلی و خارجی در مهیا شدن برای رویارویی با تغییرات سریع محیطی». بنابراین قابلیت های پویا منعکس کننده ی توانایی سازمان در دستیابی به شکل های نوآورانه و جدید مزیت رقابتی که وابستگی های مسیر^[۶۴] و موقعیت های بازار را مشخص می کنند، می باشند[۵۱,۵۴] .
۲-۲-۵) برخی از مباحث و تئوری های مرتبط با تئوری مبتنی بر منابع
از زمان ارائه و طرح تئوری مبتنی بر منابع ، محققانی که در حوزه ها و مباحث مختلفی مطالعه و پژوهش داشته اند سعی در ترکیب و برقراری ارتباط با این تئوری به منظور دستیابی به مزیت رقابتی نموده اند. مقالات متعددی در زمینه های مختلف در حوزه مدیریت استراتژیک، منابع انسانی، بازاریابی و سایر حوزه ها با رویکرد مبتنی بر منابع نگارش یافته و به چاپ رسیده است. یکی از مباحثی که با رویکرد مبتنی بر منابع مورد توجه و بررسی قرار گرفته است بحث مسئولیت اجتماعی سازمان (CSR) می باشد. مک ویلیامز و سیگل^[۶۵] [۵۵] به تحلیل و بررسی خلق و دستیابی به ارزش های اجتماعی و خصوصی بوسیله ی سازمان هایی که استراتژی های CSR را انتخاب می کنند، پرداخته و با یکپارچه کردن تئوری مبتنی بر منابع، CSR و مدل های اقتصادی از تدارک خصوصی از کالاهای عمومی^[۶۶] ساختاری برای تعیین ارزش های استراتژیک CSR فراهم نموده اند .[۴۶]مطالب تکمیلی در خصوص این مبحث پس از بررسی مفاهیم و تعاریف مربوط به CSR به تفصیل بیان خواهد شد.
یکی دیگر از مباحث مطرح، خلق مزیت رقابتی از طریق ذینفعان و بر اساس تئوری مبتنی بر منابع می باشد. هر سازمانی نیازمند مدیریت ذینفعان و ارتباطات آنها جهت دستیابی به منابعی است که مزیت رقابتی برای آن ایجاد می کنند. تئوری ذینفعان بر اساس نظر دونالدسون و پرستون^[۶۷] [۵۶] این گونه بحث می کند که مدیریت این ارتباطات بسیار حیاتی بوده و در مرکز انتقال ارتباط از یک مبادله ی تعاملی به یک فرایند رابطه ای قرار دارد. موضوع قابل بحث آن است که سازمان ها باید از یک روش تعاملی که مستلزم مبادله ی کالاها و خدمات با پول است به یک فرایند رابطه ای که در عدالت و انصاف، اعتماد و منافع متقابل ریشه دارد حرکت کنند. خلق یک فرایند رابطه ای باعث می شود که فرصت دستیابی به منابع نادر، ارزشمند، تقلید ناپذیر و غیر قابل جانشین که عوامل ایجاد مزیت رقابتی می باشند، فراهم شود. حاصل این مساله تولید محصولات با کیفیت بهتر و یا قیمت پایین تر خواهد بود که در نهایت به سود بیشتر سازمان و بالتبع ذینفعان از جمله مشتریان خواهد انجامید.